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            申通接下來怎么走?

            來源:驛站 | 2021-03-12 14:08 | 作者:驛站老鬼

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              2020年10月15日的一則業績預告,直接將申通推入“谷底”——預計當年第二季度凈虧損4067.78萬元至 7067.78萬元,2019年同期還盈利2.73億元。

              總部出現虧損,在這“三通一達”的幾個老伙計中,尚屬首次。申通的壓力可想而知。之所以出現這種局面,申通也給出了解釋:一是為維持網絡健康發展, 公司加大了市場政策扶持力度;二是加大了市場拓展力度,公司銷售費用有所增加;三是報告期內公司支付銀行短期借款及公司債券的利息有所增加,導致財務費用有所增長。

              三個原因,前兩個均與行業的競爭格局息息相關。一方面說明價格戰足夠激烈,為了獲取和維持住現有的市占率,必須付出更大的代價;另一方面也傳遞出申通的決心和意志,在應對市場價格戰的同時,仍在不遺余力的加大投入。

              “這是蛻變過程中,必然會經歷的陣痛?!?/strong>

              談及申通的“谷底”,老鬼的朋友安德華早在去年就斷言,陣痛過后,申通2021年必將迎來反彈。原因很簡單,一是歷經兩年有余的瘋狂“補課”,產能、管理和數智化應用等方面的提升開始顯現;二是背靠阿里這個超級“流量池”,不論是存量的競爭,還是增量(新業務)的拓展,申通都占盡近水樓臺之勢。

              事實證明,申通從2020年第四季度開始就實現了反彈,拉出一個頗為強勢的V型曲線。問題來了:實現V型反轉后的申通,在依然競爭的市場廝殺中,接下來怎么走?尤其是在“董事團隊”換屆后,新一代的管理層在戰略布局和戰術打法上,將采取什么樣的策略?

              前段時間(3月1日),申通在上海舉辦了一場投資者開放日活動,總裁王文彬、CFO陳海建、網絡管理中心副總裁申屠軍升、運營管理中心副總裁韓永彥等多位高管出席。從他們的現場解說和答疑,我們可以清晰的看出申通接下來的謀局和思路。

              1、擴充產能依然是關鍵

              自阿里戰略投資申通,且層層加碼以來,老鬼就秉持這樣一個觀點:對申通全網來講,要多少業務量都不難題,也非關鍵;難題和關鍵是申通能消化和承載多少業務量。

              觀察過去一年多的表現,申通最大的“窘境”不是搶不到增量,而是搶到了卻消化不了,以至于都不敢放開政策去搶量。產能,成了掣肘申通的最大瓶頸所在。

              2020年,申通將全網產能提升至3000萬件/天。對申通來講,這絕對是一個大的提升和改變,但相較于同行(尤其是主要競爭對手)的水平,仍然有著不小的差距。

              在投資者大會上,申通提出了2021年的目標產能同比提升40%,同時繼續推動運營成本降低10%。

              對此,韓永彥介紹了2021年運營板塊的核心打法。在網絡優化方面,繼續完善轉運中心、集散中心布局,從而降低快遞中轉次數、提升產能。

              以廣東為例,重構網絡實現優化,以廣東為例廣東目前集散中心三十余個,優化后集散中心降低至十余個,同時產能大幅提升。票均成本下降10%,省內時效提升了8%。

              此外在場地、車輛、分揀設備、人員方面,申通也有周密的計劃:比如車輛整體更新換代從小車向大車轉換;提升自有車的產能運營和占比;在分揀設備新增和改造升級上持續投入;對于車輛調度和人員圍繞預算進行管控。通過上述手段釋放產能,降本提效。

              數據顯示,截至到目前,申通全網轉運樞紐的直營率達到了94%;車輛方面的自有高運力車輛占比超過60%。

              組織升級方面,按照扁平化思路,申通已經實現了“總部省區”雙垂直全新扁平組織矩陣。通過組織扁平化,申通快遞將權力釋放到省區,提高省區管理能動性和機動性,激發組織活力。

              成本改革方面,通過專注數智化運營,重構“人、車、貨、場、機”,2020年申通單季運營成本同比下降15%以上。

              ……

              “申通最大的敵人不是同行,而是時間和自己?!痹诶瞎砜磥?,產能這一卡脖子的問題,申通必須要在最短的時間內化解?!把a課”不能停,“進修”要跟上,該打的仗和要打的仗,再難也要迎頭而上。

                  2、打造“短鏈配送”能力

              商流驅動物流。不管你是否愿意承認,在中國的快遞市場,這都是一個被驗證過無數次的“真理”一般的存在。

              循著這個基礎邏輯,商流的演變、迭代也一定會變革物流的組織形態,或者說催生更多新的物流形態。

              “電商快遞還是高速增長的過程”,在傳統商流下的存量快遞之爭上,王文彬預估,接下來幾年,快遞依然會保持高增長的趨勢,快遞已經成為服務國家民生經濟發展的基礎設施,即將進入千億包裹時代。

              除了電商行業帶來的強勁增長動能之外,零售市場正在出現的新變化、新業態,比如團購、C2M等也帶來了新的商流。王文彬認為,新零售的出現將將有力的推動快遞行業的發展,會對快遞行業帶來新的機會。

              以團購為例,團購市場規模預計已經突破千億元,但是團購對于物流的要求也發生了極大的變化,從包裹演變為SKU顆粒度。

              “我們統計包裹平均的里程數,會發現八百公里以上的占6成以上?!痹谕跷谋蚩磥?,這意味著目前快遞行業還主要是單點發件的狀態,但是新零售將會改變這一狀態。

              怎么改變?新零售發展呈現”短鏈化、近場化”的趨勢,貼近消費者、小區服務。王文彬判斷:新零售電商供應鏈也會隨之進化,短鏈配送會成為新的快遞場景,出現新的成長空間。

              基于這個判斷,申通接下來將會在短鏈配送能力的打造和體系構建方面,進行相關的探索和嘗試。比如,為孵化新一代短鏈配送能力,申通目前已經在湖南、湖北等區域試水合作網格倉業務。

              3、避免“技術自嗨”

              阿里系資源導入申通,一個公認的最大的改變是技術的提升和數字化轉型。問題又來了:申通如何將技術方面的優勢發揮至最大?

              對此,申通快遞CTO給出一個清醒且非常務實的回答——避免“技術自嗨”,申通在數字化轉型的探索中強調三位一體,業務策略和技術策略高度匹配,技術和業務在邏輯上并行。

              數字化技術的本質是效能,技術是把管理意志變成組織能力,沒有技術和僅有技術都寸步難行。數字化轉型是對實體網絡進行轉型,面對不同用戶群體的需求,在產品設計、邏輯數據方面具有較大挑戰。而申通在數字化轉型的摸索中,已經形成了總公司到省區到加盟網點的協同體系。

              根據老鬼掌握的信息,從2019年到2021年,申通實現了兩輪技術更迭——

              第一輪開始于2019年,是全面云化,將申通最關鍵的核心系統搬到了云上,產生了云原生的架構,并在2020年實現全站上云.取得的效果是綜合成本下降一半,穩定性提升10倍以上,安全性提升50倍以上。

              第二輪是2020以“全面在線”為定位的第二代的系統平臺開發,將各環節、各資源,各要素初步完成了全面在線化,“大到土地置業,小到問題件處理,在第二代平臺上都已經是在線協同了”。

              在前兩年打下的數字化基礎上,申通在2021年開啟了第三代系統平臺開發,目標是運用AI和IoT技術,構建更加數據化、智能化的數智化運營新平臺。

              3月1日舉行的投資者開放日活動現場,申通對外宣布了申通第三代智能運營平臺——“昆侖”系統。他表示通過昆侖系統,申通快遞可以在月、周、天和小時維度,實現95%以上的件量預測準確率,并基于此實現動態用工、動態用車等能力的全面預算管控和資源調度,預計為申通帶來10%以上的運營成本下降。

              如此申通,未來可期。

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